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细节提升品质管理促进服务

信息来源：本站原创发布人：发布时间： 2013-09-17 : 访问次数： 2824

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作为“医院精细化管理”基础年工作的重点项目，9月8日至15日，在张居适院长的带领下，我有幸作为第一批医院行政管理学习培训成员之一，参加了由联新国际医疗集团组织的医院管理与品质提升学习培训及交流活动。本次学习培训考察，一行10人分别参观访问了联新国际医疗集团坜新医院和桃园国际机场医疗中心、台北荣民总医院、财团法人长庚纪念医院、新光医疗财团法人吴火狮纪念医院等四所医院，同时就两岸医院管理与品质提升共同关心的话题题进行了交流。八天时间虽说有点走马观花的匆忙，但通过实地走访、授课、交流，有了更直观的认识和了解，所见所闻，长识增知，在此抛砖引玉，和全体同仁共同分享。

　　一、参访医院概况

　　1、台北荣民总医院

　　台北荣民总医院位于台北市，是一家公立医院，1958年7月1日成立，1959年11月1日正式营业，台北院区又简称为台北荣总。台北荣总在成立之初，只服务退役官兵，后来逐步向社会开放，现在每日门诊10000余人次，共有医师900多位，护理人员2500多位，总员工数达5000多人。在台湾医疗卫生体制中，台北荣总与台大医院、三军总医院、长庚医院、基督教马偕医院等同列为台湾地区最高级别的“医学中心”。 1985年台湾第一个试管婴儿在该院出生。

　　该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才的同时，接受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。1997年1月建立全台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等尖端医疗科技研发，均有重大的成果。

　　荣总各科均订有临床处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，以确保医疗质量。为了提升服务效能，该院开发自动语音辨识预约挂号系统、全省药品数据查询辨识系统、双语药袋、病患医疗信息系统、更新手术同意书；开办夜间门诊、启用开放式单一窗口多功能柜台、设立安宁病房、定期举办社区健康教育服务；成立各种质量管理委员会，负责监督医疗质量；推动建立临床路径，保障医疗质量及患者权益；举办策略发展共识研究会、医疗质量及医院管理训练课程、成立质量改善行动小组，定期举办患者问卷调查等措施；设立财团法人惠众医疗基金会帮助贫困患者，组织庞大志工团队在全院各区为患者服务。以“视病犹亲、追求卓越”的服务理念，致力于医疗技术创新、服务品质提升，提供患者全方位的医疗服务、便利的就医环境及人性化的服务，共同促进医疗服务、教学训练、医学研究三大任务的发展与成长，提升以品质、效能为主的核心竞争力。

2、长庚医疗财团法人（通称长庚纪念医院），简称长庚医院、长庚，是台塑关系企业创办人王永庆为纪念其父王长庚所创办的连锁医院，本次参访的林口长庚医院，别称林口长庚，位于台湾省桃园县，设有医学大楼、病理大楼、复健大楼、儿童大楼等四栋医疗大楼与医学教育大楼等，为连锁医疗院区中最大者。另有基隆院区、台北院区、桃园院区、嘉义院区、云林院区和高雄院区，并于2008年5月在厦门设立分院。林口长庚医院的组织架构除设有114个医疗专科外，设院务委员会掌管全院重大决策及作业制度的检讨与修订，另设有各委员会及管理部、教学部、医研部及品质管理中心，分别负责院区临床服务、教学、研究与品质的管理、督导与考核。近年来，为加强病人服务，提升品质，横向整合医疗专科的功能，设有癌症中心、脑中风中心、儿童过敏气喘中心、外伤急重症中心、器官移植中心、生殖医学中心、心脏衰竭中心等，医院秉持“人本济世、病人优先、平民化医疗”的服务精神，自创办以来，以救治病人提供高品质医疗为优先，缔造许多医界先例，如：取消“住院保证金制度”，让病人不会因为经济因素而延误病情的诊治；为维护慢性肾衰竭病人的生活品质，大幅降低洗肾费用；在1995年起实施全民健康保险医院总额支付制度的限制前提下，该院由于创办人王永庆先生的支持，依旧坚持不拒绝病人，以合理使用医疗资源及继续投资改善医院双管齐下；对于癌症病人，医院自行吸收健保超额费用，并另筹经费成立癌症中心，改善癌症人治疗所需的各项设施，现在长庚医院接受治疗的癌症病人占全台湾最高比例；改革主治医师薪给制度，明令全院医生禁收红包，以杜绝不良的医界陋习等等。这些创举，产生了导引台湾医界走向良性发展的卓越绩效。制定了2000多项医院管理规章及考核制度，不断谋求精细化，提升医疗服务品质。目前长庚医院已成为台湾地区最具经营绩效、规模最大的医院体系，成本控制与绩效管理制度让长庚成为绩效最好的医院之一，是医院管理的典范。

3、新光医疗财团法人吴火狮纪念医院

1986年创办人吴火狮辞世，为了完成创办人的愿望，集合新光关系机构及吴氏家族的力量，筹划兴建新光吴火狮纪念医院，并于1992年9月正式开幕启用。医院设有42个医疗科，总病床数900多床，以健康管理、全方位预防医学服务在全台湾享有医疗特色，以“扩大医疗服务区域健康营造，成为医疗服务区域的预防医学中心重镇，扮演健康促进与预防医学推动者”作为医院在社区的角色与功能之一。新光健康检查中心以新光医院医疗团队为后盾，具有几个特色:
专业的医疗团队:新光医院健检中心以本院医学中心的医疗团队为基础，检查后若发现任何疾病，能尽速协助接受进一步的诊断与治疗。这是一些独立的健检中心所无法做到的。高端的检查仪器:引进全台湾首台mPET/CT 正子断层扫瞄仪，将解析度及检查时间同步提升；自建回旋加速器中心；针对心血管检查的飞利浦256切电脑断层扫描器，能以极短的时间扫描整个心脏，组合出清晰的2D平面或3D立体影像；飞利浦3T磁振造影仪，和全世界上重量级医学中心设备同步。还拥有3D立体心脏超音波、全数位乳房X光摄影机、颈动脉超音波等当前最先进的检查设备，满足不同疾病筛检的需求。病检分离的检查环境:新光医院健检中心将健检所需的检查设备集中于健检中心内，和医院其中检查单位分开而独立运作，让受检者不必来回奔波于医院不同单位间。也让健康的受检者和医院病患可以分别接受医院的检查，避免交叉感染。即时的检查结果告知:检查当天，即可将大部份的检查结果详细解说给受检者，让受检者可以立即了解身体健康状况，避免带着问号离开健检中心。如需转专科医师处理，也协助予以后续追踪处理。新光医院健康检查中心通过自费体检的业务形式给当前健保体制下开拓业务渠道作了新的探索。

4、联新国际医疗集团坜新医院

联新国际医疗集团创立于1991年，是台湾首创医院连锁经营的医界团体，连锁医疗机构由台湾联新医疗联盟（即板新医院、桃新医院、坜新医院、台新医院、高新医院、营新医院、健新医院）和大陆医疗管理事业群（上海禾新医院）组成，坜新医院是亚洲第一家全医院通过ISO质量认证和ISO14001环境管理系统验证的医疗机构，是联新国际医疗集团的旗舰院，创立于1995年，在台湾以创新管理及精致化的管理为知名，同时更是台湾小区医疗发展最成功之综合医院，但属于二甲级的教学医院，但在台湾地区卫生评鉴中荣获“特优”最高等级的殊荣。医院创办者在策略联盟、人员训练、信息分享、仪器流通及联合采购上，累积十余年的丰富医院管理实务经验，成功辅导多家医疗院所转亏为盈，协助建立经营模式，提升医院的医疗水平及服务质量。医院特色：医疗的坜新：通过建立南桃园社区医疗群、南桃园社区公卫群和平镇市社区健康营造中心，成立全台湾第一个社区医疗群，奠定医疗群运作模式，采取半开放医院模式，优先成立共同照护门诊，建立双方互信，提升基层医师的照顾能力和素质。组成南桃园社区医疗群总管理处组织架构，让社区医疗群运作更完善，建立双方团结合作；品质的坜新：自1996年起，坜新医院先后引进 ISO9001、ISO14001、ISO15189 三大ISO系统，期间又通过持续内稽员训练、定期内部稽核及外部追查活动，于2009年顺利通过ISO27001 资讯安全认证。四大系统的运作与精神，不论从医疗技术面、行政作业面，以及资讯系统面，更加缜密把关医疗服务，以维持优良的医疗品质；E化的坜新：以完整的电子病历，M化（行动化）的照护系统，U化（无所不在）的资讯系统，病房区全面提供无线网路，结合行动护理车及Barcode Reader，护理人员给药时能在病床边执行三读五对；提供系统讯息、简讯让医师能即时掌握病人最新状况，并记载回覆时间及人员以利管理；医疗服务流程为核心并整合相关系统连线；设置24小时call center实时医疗咨询服务，达到最具医疗特色的信息化的“健康管理系统”，“全方位健康整合服务”；艺术的坜新：邀请国内知名艺术家，每年定期举办展览，定期举办艺文讲座，成立艺术会员俱乐部，结合艺术与医疗资源，让民众在积极参与艺术展览欣赏的同时，不忘身体健康的重要。从而成为首家以人文艺术与医疗等跨领域资源整合的艺术生活馆。

　　二、学习感受与启示

　　1、财团法人制度形成了以社会资本进入医疗服务领域并且保证其社会公益性的机制，也为法人治理结构的改革提供了新的思路。

　　本次考察交流参观的四所医院中，有两家属于财团法人医疗机构。根据台湾的“医疗法”，医疗机构根据其设立者不同，分为公立、私立和财团法人医疗机构三类，其中公立医疗机构由“政府机关”、公营事业机构或公立学校所设立；私立医疗机构由医师或依有关法律规定办理医疗业务的公益法人及事业单位所设立；财团法人医疗机构由以从事医疗业务为目的的捐助人捐助一定财产，经许可设立为财团法人。财团法人不以营利为目的，其设立基于捐助行为或者遗赠行为，捐助人或者遗赠人须在捐助章程或者遗嘱中确定财团法人的目的、财产、组织和管理方法等。财团法人依法设立后，捐助人或者遗嘱执行人须将捐助或者遗赠财产转移给财团法人，然后财团法人即依照章程而独立运作，不受捐助人或者遗嘱执行人的干涉。财团法人制度的主要目的就是使得民众可以超越个人的生存界限，以组织体的形式来完成一些长期或者永续存在、有意义的社会目的，促进公益事业，带动社会发展。由于财团法人对社会发展的贡献，所以才在法律上保证通过在税收等方面的优惠来特别加以鼓励。财团法人制度的建立，使捐助者既因为对社会事业的贡献有了成就感，又因为税收的优惠得到了经济上的鼓励，这种机制为社会资本进入医疗服务领域并且保证其不以营利为目的的社会公益性开辟了良性的渠道，值得我们研究和借鉴。

　　2、全民健康保险的总额预算制度对医疗服务质量和工作效率的提高起到积极作用。

　　台湾地区自1995年3月1日实施“全民健保”制度，其中一项措施就是全面实施总额预算制度。即对部分医疗服务的费用实施上限控制，医疗保险机构与医疗提供者，就特定范围的医疗服务、牙医门诊、中医门诊或住院服务等，预先以协商方式，确定未来一段时间（通常为一年）内健康保险医疗服务总支出（预算总额），以酬付该服务部门在该期间内所提供的医疗服务费用，以确保健康保险维持财务收支平衡从而也促使医院注重医疗服务质量和效率。由于总额预算，医院面临经营管理财务上的巨大压力，医院只有不断提升质量技术水平和服务质量，更注重人性化服务，才能吸引更多的患者；只有努力缩短平均住院日数、严格管控医院感染，才能提升医疗工作效率；只有时时处处精打细算，千方百计降低成本，才能获得更大的效益。

同时，目前许多医院都在健保不予给付的自费服务项目上积极运作、开拓业务，如开展美容服务、高级VIP体检项目等，通过开设条件优越的单人、双人VIP病房赚取房费差额等以获得更多的收入；甚至通过开商店、咖啡厅、停车场等非医疗服务的收入来补充医疗服务的亏损。

3、科学管理、细节服务、规范操作给更多大陆医疗同行以启迪，体现管理工作无止境，服务无尽处。

亮点一、志工服务——志工（义工）是台湾地区各公益事业机构服务的重要参与者。科技馆、博物馆、风景区、医院等处都能见到志工的身影，他们凭借各自的文化水平和专业特点，真情、无偿地为社会尽力，同时，各机构也相当重视志工的培训与管理，如在招募面试时，对报名者参与志工的动机很重视，并对服务时间、激励机制等都有明确的规定。比如坜新医院的志工，按服务性质分为急诊、门诊和病房三大组，并对急诊组从专业、服务要求等有更高的要求。而对于病房组的服务，则以免费向住院者提供借书服务（书籍由募捐而来）、进行生活问候作为工作的切入点，与患者聊文化、谈生活，顺便征集医护工作的需求，恰到时好处地做好医患关系的桥梁，志工处每月与志工们进行面谈，定期进行康乐活动，对服务500小时以上者进行院内表扬，对服务1000小时以上者进行院外（如社事机构）表扬，激发参与者的成就感。

亮点二、充分激发调动员工对医院管理的参与热情。强化员工对医院的主人意识以及员工与领导之间的平等意识。如长庚医院在医院的绩效考核中，强调员工与医院老板的伙伴关系，激励员工和医院一起成长，通过全院2000多项的考核标准，从学历、资历、贡献、科研等方面细化考核项目，以收入和付出的正比分配关系，激励员工良性竞争，同时采取高薪养廉的强制手段，倡导不收红包，使其成为医院的一种习惯和文化。坜新医院则通过每月各科头脑风暴，提交医院工作改进创意提案，鼓励员工积极创意，并注重实施效果。

亮点三、流程是质量的保证，信息化是效率的根本。长庚医院良好的绩效管理成效，离不开完善的信息化管理，在当前医保体制不断完善的形势下，就诊病人急剧增多，如现实行的付费总额控制制度，只有提高工作效率，单靠增加人员肯定不是最佳办法，这就需要完善的信息系统和管理软件来实现，如目前临床医生诊疗过程中一个简单的就诊完毕确认，就得至少触发包括收费、药房发药、药品库存管理、药品采购、医保信息上传等约20余个程序的联动，所以在信息人员的参与下合理科学地设计就诊流程，尤为重要。坜新医院的病患服务咨询管理系统，为今后拓展业务、提升服务质量提供了先进的手段，如当门诊患者的检验值达到危急值时能即时提醒，这能直接体现医生服务主动性，也更保证病患医疗安全；定期及时回访出院病人，与患者进行医患互动，能够极大地提高质量和效率。

亮点四、“管理”注重的不只是管，更重要的是理，理顺关系、做好服务，尤其是职能部门，让一线医护人员有更多的精力和时间投入到诊疗服务中。对管理者的工作质量考核不仅仅是上级的考核，应注重360°全方位的考核（即上级、下属、其他部门、服务对象等的综合考核），如坜新医院的各职能管理部门，虽然在部门职责分工上与我们有不同之处，且管理人员的数量上远远多于我们：如科教处为了服务临床的研究工作，以临床研究好伙伴的角色帮助做好科研前期资料查新、引用文章原文、投稿文章润色修改等服务；保卫科建立应对护理人员一人值班时遇紧急情况急呼限时到场预案；医务科结合各科室业务运行指标及时针对目标管理做好经营分析，这些举措对改变目前的事后管理为事中监督有积极作用。

亮点五、人性化的诊疗环境布置，为医疗服务质量锦上添花。走进各家医院，无时无处不感到患者置身其中所受到的尊重。候药区域等候一米线的温馨提醒；楼梯易碰头处以挂吉祥物作为警示；服务台的老花镜配备有各种度数；取药、就诊排队屏幕序号提醒，门诊诊间场所的隔离帘，每一个医生看诊时，都有一个护士做助理，以最大限度地提高医生工作效率，减少病人的等候时间，同时也减少异性患者就诊的隐私保护；医院有地方语广播，方便不懂普通话的乡亲等等，举手之劳的改进，带给患者的是尊重和关心。

三、结语

本次交流考察时间虽然不长，参观的部分大医院也因为时间的关系无法深入，并且两岸之间医院职能科室的功能划分上有区别，如我们的院办室在他们那有幕僚、文秘、后勤等多项职能的交叉，但两地同文同宗，具有相同的文化背景，医疗形态大致相近，交流互动便利，所以，收获还是很大的。台湾医院管理方面的诸多经验，值得我们学习和汲取，他们在“全民健保”制度的完善和新的医疗制度转型期间医院经营管理方面遇到的问题也值得我们认真研究，加以借鉴。另外，台北地区良好的交通秩序和文明素养、人与人之间平和的相处心态也使我感触颇深。